常见问题

管理 (4)

目的和本质
管理是一种有价值和道德取向的工具,它的对象是人所进行的工作,因此管理者一定要与人打交道,他们必须面对包括他们自己在内的人性的善与恶。真正的管理其目的和本质是激发和释放人们固有的善意和潜能去为他人创造价值,而不是利用人性中的邪恶和弱点去操纵和控制他们达成个人和小集团的目的。因此彼得・德鲁克说,“管理是取代专制的唯一选择”。
例如"胡萝卜加大棒"这种方式虽然可能对某种类型的工作者和某类工作暂时有效,但它的本质是威胁和利诱,这与管理的目的是背道而驰的,所以并不是真正的管理。随着今天知识工作者和互联网的兴起,这种方式越来越不奏效就是证明。
原则
“用力少,见功多”,以越少的资源投入、耗费,取得越大的功业、效果。
意义
更有效地开展活动,改善工作,更有效的满足客户需要,提高效果、效率、效益。
任务
管理的任务是设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标,或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况:
1) 产出不变,支出减少;
2) 支出不变,产出增多;
3) 支出减少,产出增多;
4) 支出增多,产出增加更多。
这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。

咨询 (5)

目的
是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制,增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。
所以说,管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环。
意义
1) 提高管理水平和经济效益。
管理咨询是落实我国经济建设方针 “以提高经济效益为中 心” 的重要环节。根据统计资料分析,当前国有企业的亏损面近 40%, 其中 80% 的原因是管理不善造成的,所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施;而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾,提出不同的改善措施,来达到提高经济效益的目的。
2) 落实盘活存量和生产要素的最佳组合。
企业在社会经济活动中并不是孤立的,管理咨询不仅是针对单个企业,和为了提高单个企业的经济效益。从企业彼此之间关系、整个国民经济效益方面分析,可能就要作结构性调整,包括对产业结构调整、产品结构调整,真正落实盘活存量,落实生产要素的重组,落实资源的优化配置。这样看来,管理咨询就是一个很好的手段。
3) 实现 “两个根本转变”。
管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践,发现把 “两个根本转变” 和 “三改一加强” 真正落实到企业中去,不论企业的组织结构和企业的每项专业管理,如生产、营销、财务成本等等,还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。
4) 要把咨询业作为一种产业来发展。
管理咨询的诞生是随着经济的发展而产生,管理咨询的发展促进了经济的发展,经济的发展又促进了管理咨询的发展。所以一个国家的经济发展和管理咨询的发展是相辅相成的。
特点
科学性,是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面:
其一,整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理;
其二,管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程;
其三,管理咨询改善方案遵循 “一把钥匙开一把锁” 的原则,针对性很强。
创新性,是管理咨询生命力和活力的源泉。
首先是改善方案的创新。咨询人员从管理理念、管理体制和机制、管理方法等多层次、多角度提出有益于客户提高绩效的方案。
其次,诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时,不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户,采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因,以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
有效性,是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案,应确保其质量和有效性。
独立性。咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题,并提出自己独立的见解。咨询人员的这些见解,是依据深入的调研、科学分析得出的结论,而不应为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右,也不应为企业外部其他因素的影响而轻易地改变。
合作性。在整个咨询过程中,一方面咨询项目组成员之间需要相互协作,发挥各自的专长,形成团队优势,保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合,相互沟通,相互信任。良好的合作性,是管理咨询项目取得成功的必要条件,也是对咨询人员素质的基本要求。
指导思想
1) 着眼于企业的全局与发展、从关键问题入手,探索解决问题的方法;
2) 尊重企业的历史和现实条件,以切实可行为准则,注重改革方案的可操作性和实效;
3) 从帮助企业的立场出发,不仅提出解决问题的办法,而且在咨询过程中尽力向企业传授自我诊断的思路与方法,即 “不仅要交给一条鱼,而且要教会钓鱼的方法。”
4) 要深入研究管理问题产生的根源,着眼于人的认识、观念、态度与行为方式的转变。
思路
1) 从输出效果看成绩和问题。
即对整个企业来讲是从企业的综合经济效益的分析,来看企业生产经营的成绩和问题;对企业中某项专业管理来讲,应制定相应的主要指标,并根据这些指标来分析其成绩和问题。
2) 从管理环节找经验和原因。
根据综合经济效益分析所指示的方向抓住关键,能较准确的找出企业在战略、市场营销、生产效率、品种结构、资金周转、成本高低等等,哪方面的管理存在着成功的经验?哪方面的管理薄弱而造成输出效果存在着差距。
3) 从体制和观念上分析根源。
管理上薄弱除要从管理人员的素质和水平进行分析外,更要从管理体制、领导体制、管理机制和激励政策等根本制度上进行分析,还要从领导者、管理者的观念上寻找根源。
4) 针对原因和根源提出切实可行的改善方案。
针对管理上的薄弱环节、管理体制不顺及经营观念不适应等问题,提出针对性强、操作性强而且切实可行的改善方案。
5) 帮助实施以达到改善输出效果的目的。
经过咨询人员与被咨询企业的共同努力提出的而且是经过被咨询企业确认的改善方案,协助方案付诸实施。当然这时应以被咨询企业为主,咨询人员可通过培训、直接参与定期回访等方式进行指导和帮助。直到输出效果得到真正的提高,而且为被咨询企业培养出一批自己的管理骨干队伍,能够基本掌握如何发现问题、分析原因、找出解决办法,使企业在生产经营的循环中不断自我优化。

咨询的流程 (5)

接洽客户
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、 咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户,咨询组织都要用积极态度对待客户,尽快安排与客户的洽谈。
在与客户首次接洽时,咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽,并尽可能让客户多说急需解决的问题,他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等,以便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。
经过初步洽谈,客户确有合作意愿,咨询组织就可要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲,商谈预备调查的准备工作和时间。
1) 企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等;
2) 企业基本情况的主要内容是企业发展概况,产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近 3~5 年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。
进行预备调查
1) 确定咨询课题
咨询组织接到客户的咨询委托书后,只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否当时还需要通过预备调查,这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此,在正式确定课题之前,咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。
进行预备调查是很有必要的。咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组,对企业管理现状进行初步调查和分析,形成总体概念,根据紧迫性、可行性和实效性的原则,对企业管理存在的各种关键问题分类排队,先在内部形成对咨询课题的统一认识,然后与客户领导交换意见,统一双方关键问题及咨询课题的认识,最终确定正式咨询课题。
显然,预备调查的目的并不是提出解决问题的措施,而是确定和规划咨询任务或项目,为最终解决问题辅平道路。
2) 提供咨询建议书
一般来说,当双方确认咨询课题后,咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是交给客户进行审批和决定的第一个重要文件,对拟议的任务进行了详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象,撰写有 “说服力” 的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容:
1. 客户单位咨询背景和经营状况初步分析
2. 客户单位在经营管理上存在的主要问题
3. 确定的咨询课题内容及达到的目标
4. 咨询课题进行步骤、方法和时间安排
5. 课题咨询组成人员的背景介绍,包括职务、职称、咨询经历,在课题中担当的角色
6. 咨询费用初步估算
3) 签定正式咨询合同
在客户确认咨询建议书后,双方可进一步协商,签定正式咨询合同的目的。签定合同目使双方合作有明确的定位,并且对双方利益起保护作用,它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容:
1. 合同双方(咨询组织和客户名称)
2. 委托任务范围和达到的要求
3. 工作成果和报告
4. 双方的义务和责任
5. 咨询费用与付款方式
6. 咨询费用包含内容
7. 终止与修正
8. 仲裁(处理争端的权利和程序)
9. 提交咨询报告期限
正式咨询合同签订后,咨询建议书作为合同副本同时有效。客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。
正式咨询前的准备工作
当咨询合同生效后,咨询组织与客户单位都要做好进入企业前的准备工作。
1) 咨询组织准备工作
1. 组建咨询队伍
为完成咨询课题任务, 咨询组织要选好课题组成人员,明确课题领队(当有 2 个以上课题时)、课题组长及其成员,原则上曾参加过调研组的人员,应是课题组的成员。
咨询课题组成立后,应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议,由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项;课题组成员自我介绍本人的经历,自己最擅长的咨询领域或课题,过去曾咨询过的重点客户和担当的角色,便于在新的课题分工中,发挥自己的特长;由课题组长宣讲课题的调查计划和分工,计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。
2. 设计职工意见调查问卷
为了深入了解职工对企业生产经营状况,或与课题内容有关的评价,找出企业管理中的优势和劣势,特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题,都有必要听听职工群众的意见和建议。这进入企业前应先设计好职工意见问卷调查表,问卷设计内容简单明确,不能模棱两可,使被调查者能作出肯定选择,也有利于统计分析。
2) 客户单位的准备工作
选好参加咨询活动的联络员,该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务,在企业中有一定威信,负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系,提供咨询组需要的本企业历史资料,准备咨询组进驻的办公条件,约请咨询面谈对象等,并参与咨询全过程的活动,及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况,起到咨询组与企业之间的沟通作用。
正式咨询
在做好准备工作后,课题咨询组即可正式进驻客户单位。 在预备调查的基础上,围绕咨询课题展开深入调查,以弄清问题的细节和各种因素之间的关系,分析问题产出的原因,探讨解决问题的办法。正式咨询分为三个阶段:
1) 深入调查阶段
任何咨询工作都应以事实为依据,不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。每个企业均有其独特的管理方式和企业文化,同样问题在不同企业有不同的处理方法,因此,必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料,才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作,又是咨询的最重要的基础工作,可以说一切咨询成败的关键,在于对事实的深入调查。
调查数据的来源,有各种会议记录形成的决议文档资料,财务报告和统计报表,现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐,职工问卷调查和面谈调查所得资料等。对客户提供的资料数据,应经过审查和核对,力争数据真实可信。
2) 原因分析阶段
分析是通过对所获得的各种资料进行整理、归纳、分类、判断与推理的过程。分析问题的基本程序是“认识问题-界定问题-查证原因”。这是一个客观必须遵循的分析程序,通过这个程序,可以帮助咨询人员把握分析的过程, 并告诉他为了完成课题任务,应该掌握什么资料,还缺什么资料,并再进一步调查取证所需资料。因此,分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对,去粗取精,去伪存真的筛选,剔除不真实的数据。分析工作要遵循企业的管理现状,以事实为依据,寻找产生问题的真正原因,判断问题的性质,通过定量和确有论据的定性相结合的分析,从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系,从观念体制或机制上找到产生问题的根源。
尽管各个咨询阶段互有交叉,难以截然分开,但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰,切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况还不足以说明事实的情况下,就匆忙提出改善建议。
3) 拟定改善方案
针对问题产生的原因和根源设计方案,是咨询过程最后阶段的重要工作。改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果,也关系到咨询组织的信誉。因此在设计咨询改善方案时,一定要在原因分析的基础上,经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证,集思广益,形成多个方案,然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较,最终形成比较满意的建议。
在设计咨询改善方案的研讨时,应邀请客户单位有关人员参加,一方面课题组把调查的情况和分析的结论以及改善思路,向他们交流,广泛地听取他们的意见,可以避免片面性,使得对问题的认识和分析的结论更趋准确;另一方面他们能提出更好的见解和建议,丰富改善方案的内容,使改善方案更切合实际,有利于方案的实施。所以说任何一个好的改善建议,都是咨询组与客户共同工作的结晶。在形成比较满意的建议后,就可以向客户单位领导全面汇报(预发表),听取意见,修改完善,得到确认。
在正式形成咨询报告后,一般要组织课题发表会,参加人员与客户单位商定。报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果,提高企业人员对问题的认识,是推动企业变革的宣传会,也是实施方案的动员会。至此,可以认为本次咨询课题任务已经完成。如果客户单位还需在实施方案时,要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。
落实咨询方案
落实方案应以客户单位为主,咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加,组成落实方案小组。咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划;按照方案内容进行培训;在实施过程中给予具体帮助和指导;当发生偏离计划或方案有不妥之处时,能及时调整和纠正,直至客户能独立承担其全部工作后,咨询顾问可适时撤离。
当方案基本落实后,咨询顾问撤离前,要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。总结报告由三部分组成:
1) 对整个咨询过程进行总结;
2) 对实施效果予以评价;
3) 如何巩固成果及今后应采取的措施。此时整个咨询任务才算全部结束。

内训 (5)

定义
内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进,达到预期标准的过程 由于存在不同的培训对象和不周的培训内容,企业一般应采取多种培训方式和方法,以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分,是培训的基石和不可再生力量,在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师,是一个对企业最认同,最拥护的群体,他们将企业精神融入课程,讲解知识,传授技能,为员工解答各类疑难问题。
方法
1) 课堂讲授法
这种方法是学校教育的主要方式,因执行简单、针对性较强,因而在企业内部培训中也最为常用。由于这种方法以教师向学生单方面讲授为主,所以师资力量对培训效果影响很大。课堂讲授法的缺点是方式上整齐划一,不适应多样化的要求,所以常和其他方法结合使用。
2) 程序化教授法
这是一种通过教科书或计算机传授工作技巧的系统培训方法。这种方法首先提出问题或陈述事实,要求接受培训者做出回答,然后立即对其回答的问题给予反馈。程序化教授法的优点主要有二:一是克服了课堂讲授法的 “单向灌输” 的缺点,使受训者可以通过反馈机制更好地掌握所学知识;二是这种方法困进度统一,程序化教授,可以减少培训时间。这种培训方法的缺点是制作符合企业程序化教授的教学手册和软件有时要花费很大的成本。
3) 案例研究法
这是一种为接受培训人员提供有关一个企业问题的书面描述 (即案例),然后让其在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流的培训方法。案例研究法具体实行起来又可分为两种:一种是讨论法,即在给出案例后,采取讨论的方式,由受训者 (一般是中层以上的管理者) 自由讨论各抒己见,达到提高认识的目的;另一种是情节演绎法,即首先举出某一特定时间的真实情节,针对受训者的推理、想象和预见能力,提出一系列问题,让其回答使情节逐步扩展,直至描绘出事件的全貌。最后再通过讨论归纳解决对策。
4) 模拟培训法
这是一种侧重对操作技能和敏捷反应的培训方法,它通过把受训者置于模拟的现实工作环境中,让受训者反复操作训练,以解决实际工作中可能出现的各种问题,为进入实际工作岗位打下基础 利用模拟培训法可以减少培训开支、提高学习效率和降低危险性 这种方法的缺陷有三:一是适用范围限于操作技能和反应敏捷的培训;二是模拟现实工作环境也需要一定的成本;三是接受此法培训的受训者要想胜任实际工作应辅以实际实地训练。
5) 影视培训法
即运用电影、闭路电视、VCD、录像等手段对员工进行的培训。影视培训法的主要优点有三:一是可以通过影视手段的动作静止、快速和慢速播放以及回放来描述一段时间内应遵循的特定次序;二是可以向受训者展示一般讲座中难以表明的真实场景;三是在对整个组织的人进行多次内容重复的培训时可以减少成本。这种培训方法的缺点主要是不具备交互式,受训者往往按自己的理解取舍情节,从而影响培训效果
6) 现场培训法
这种方法是指让受训者通过实际干某项工作来学会干这项工作,也就是说,上级管理者和老资格员工一方面作为领导者,指挥和组织部下或新员工完成工作任务;同时作为教育者,在工作过程中向部下或新员工传授技能和知识。现场培训的优点比较突出,即其花费的成本比较少,受训者边干边学,不需要像程序化教授法和模拟培训法等方法投入较多的脱产培训设施。但这种方法要求实施培训的人要接受过严格的训练,并且有必需的培训资料,否则易流于形式。
7) 角色扮演法
这是一种通过两个或两个以上的参加者在给定的管理场景中分别扮演不同作用的角色,通过他们的角色扮演,使其他受训者看到事态发展的多种可能的倾向,并据此考虑对策的培训方法。通过这种方法,受训者能较快熟悉工作环境,了解工作内容,掌握必需的工作技能,能较快地适应实际工作的要求。这种方法的优点主要有二:一是花费较少;二是利于角色扮演者的行为创新,而这是其在实际工作中不能或不敢做的。但这种方法也有明显的不足,如一次活动可能需要用一个小时或更长时间才能完成,如果活动指导人员没有准备好就组织,会给受训者以浪费时间的感觉。
8) 工作轮换法
这是一种企业通过有计划地让员工轮换担任不同工作,从而达到考察员工的长处和弱点以及从事多种工作能力的培训目的的培训方法。工作轮换法的优点主要有五点:一是可以让受训者通过到各部门实践来了解企业各环节的工作;二是可以避免因不断介绍每个部门的新情况而造成的枯燥;三是可以对受训者进行测试,帮助其确定自身的长处和弱点;四是有助于改善部门间的合作,尤其是经理人员的工作轮换,可以使其更好地理解相互间的问题;五是利于企业从长期培养经营管理人才。不足之处:一是对受训者掌握某些复杂专业技术不利;二是对其保持和继承长期积累的传统经验不利此外因各部门的本位主义而造成的不愿放走得力骨干也会使工作轮换法受挫。
9) 参与管理培训法
这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层管理人员,主要方法是成立一个由受训者组成的参与管理层,并让其对整个企业的政策或某一具体问题提出建设,为他们提供分析企业问题的经验的一种方法。这种方法的优点是参与管理层来自企业的各个部门的管理人员,因而在相互学习讨论中有利于他们对各部门的了解,另一方面其就高层管理问题如组织结构的调整、部分冲突的解决所提出的建议会对企业高层管理者有积极的意义。这种方法的缺点是由于抽调企业的中层骨干容易给企业造成不良影响。
10) 经营演习法
这是指让受训者分别作为用计算机模拟的同一行业中互相竞争的企业的经营者,并向他们提供相同的经营条件和数据,让其根据这些数据进行竞争 “经营”,最后以 “经营” 成绩优劣来研究经营决策的得失的一种培训方法。这种方法由于真实且富有竞争性,使受训者充分准备甚至重新开发其工作的部门,从而利于企业开发领导能力,培养合作及团队精神,但这种方法也有其固有的缺点:一是其软件的设计及实施费用高;二是这种培训方法往往只限定受训者在一个既定的决策表中进行决策选择而不利于创新。
11) 行为模仿法
这是指通过先向受训者展示良好的管理方法,然后要求其模仿,最后由指导人员给予反馈从而起到培训作用的一种方法。这种方法的优点是适用范围较广,对于普通员工可以使其掌握提出和接受批评、要求和给予帮助的技巧;对于基层管理人员可以使其更好地处理给予常识、训导、引进变革以及改进不良工作绩效等问题;对于中层管理人员可以使其更好地处理给予指导、讨论工作绩效以及部门间的协作等问题。这种方法的缺点是由于良好的管理方法已被模型化,不利于受训者创新和发挥积极主动性。
12) 参观访问法
这是指通过有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问以求使受训者得到启发、巩固所学的知识和技能的一种培训方法。这种方法的优点是通过典型的现身说法,受训者可以迅速接受某一新方法、新事物。
误区
误区一) 培训管理就是组织上课
规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是 “掐头去尾做中间”,将主要的精力放在训练课程开发和组织学员受训上。典型的情况是:这些敏感的、有责任心的管理者感觉到自己企业的某些弱项,看到了培训的必要性,然后在没有对培训需求作清晰界定的情况下,就确定培训的具体内容,如课程、时间安排等,并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。他们往往很坚定地说:我当然知导我们的需要是什么,否则也不会要求做培训了。问题在于所谓的 “需要” 仅仅是笼统的感觉而已,容易犯的几个错误有:
1) 本身学识、眼界、经验的限制;
2) 对形势的误判;
3) 不正确的假设;
4) 错误的推理过程。
可以想象由此做出来的培训项目在其成效评估上难免大打折扣。
误区二) 培训需求就是员工调查
部份企业已经认识到明碓培训需求的重要性,便开始向员工派发一些培训需求问卷,包括在网上进行调查。亳无疑问,这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差,即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面:
1) 对于前者,涉及组织目标、组织策略和组织效率等;
2) 对于后者,涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。
企业内部培训不仅是一种员工福利,更是一种组织策略。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢,既达到组织的目标,又使员工个人职业技能得以提高。
误区三) 训练内容就是概念理论
企业培训的内容有知识、技能和态度。
1) 知识侧重概念理论,解决 “是什么” 的问题;
2) 技能侧重操作手法,解决 “怎幺做” 问题。
前者往往是学校教育(EDUCATION)的重心,企业内训(TRAINING)的重心则应是后者。可有些培训管理者,包括个别讲师和学员的内心却是倾向于前者,觉得那才上档次。其实企业是最现实的,员工最需要的也是解决工作问题的能力。孤独地引进某些时髦的管理和技术概念只会造成企业内部先知先觉者因为无法实施而形成的痛苦。不可否认,企业的中高层经营者必须吸收先进管理技术理念才能带领企业在时代发展中处于前列,但这些先进理念必定要以其适用性作为判断标准,而且同时拥有丰富技术手法作为支撑。哈佛毕业的曾任职美国某知名管理咨询公司的讲师,起初让部分学生不以为然,因为没听到意愿中的新颖理论:她只是教大家在什么样的情况按怎么样的步骤说些什么样的话。等时间长了,才感觉受益非浅:某些新颖的理论并不能对你现实的行为产生实质影响,而你在具体的言谈行为中倒可以逐渐领会某种管理理念。目前风行的 6-SIGMA 其生命力即是既有理念,也有大量工具包,包括计算机软件。
误区四) 训练形式就是课堂讲授
训练的内容决定训练的形式,对于相同的训练内容采用不同的训练形式会取得不同的效果。企业训练内容的重点是技能就决定了其训练的形式不能仅仅是课堂上的宣讲,必须增加个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演和游戏等手法。此外,诸如公司开展技术交流会、改善发表会、读书会、参观考察和网上学习都是相当好的学习方式,尤其在日本企业倡导的无时不在的 OJT 培训值得学习。
误区五) 培训讲师就是传道授业
传统教育认为学习是一重外部的智力过程,通过这一过程,人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明:学习是一个学习者满足需要,争取达到自我目的的过程。成人教育正是在这一点上比小孩子有更大优势,因为他根据自我的经验有自己的需求和判断。在这一学习过程中,讲师应该发现他不再是权威的讲台上演讲的预言家,而是一个带路人,一个指导者,他同样根据其自身的论据和经验在一定程度上参加了学习。由此一种创造学员感到需要学,一些体现交互式和经验分享式的教学方法便须推行。同理,现代企业内部讲师不单单是“传道授业”,更同时承担着本企业研发者、产出者和行销者等多重角色和功用。
误区六) 讲议制作就是 PPT 文档
严格地讲,规范的讲议有两部份组成:学员手册(Trainee-Manual)和导师手册(Trainer Manual)。前者不仅含有内容大纲,更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。导师手册往往是内容几倍于学员手册:主要是教学方法的详细说明,具体到在什么时间段按什么方式启发学员做什么动作及在什么环节要注意什么问题。往往一位教学经验并不丰富的讲师通过这本傻瓜式的书也能比较顺利地完成教学任务。当然,我们不可能要求所有课程都编写这样的讲议。可参考的是讲师有必要在自己的 PPT 文档上注记一下自己在哪些步骤应注意些什么问题:包括要插些什么案例,讲学员做些什么活动等。这样就能将注意力不仅放在知识和技能等内容上,更能放在最重要的目标——学员的身上。
误区七) 学习动力就是外部驱动
企业内部培训的重要性已得到很多具战略思维的企业高层经营者的重视,然而由于部份基层主管认识上的误区及个别员工容易产生的惰性,训练的执行会遇到一定困难。于是企业管理者设计了很多制度来保证培训的进行:如将训练实绩与工资奖金、转正晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的训练实施起到了一定作用,然而它们主要是一种后部的推动,容易造成 “人到心不到”,将训练作为一项不情愿的任务来完成。那么如何设计工作复杂程度的级差和由此产生对员工技能提升的引力,如何幇助员工做好一个良好的职业生涯规划,更重要的是如何创造一个学以将用、用已所学、尊重个人潜能发挥、团队相互学习的组织制度和氛围则显得特别重要。
误区八) 成效评估就是课时统计
当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求,摩托罗拉也不例外。但如果将训练成效评估的重心放在课时统计上,则会产生本末倒置的效果。成效评估是现代企业培训中最具挑战性的工作,目前大致分四层进行:
1) 反应层,如学员调查问卷;
2) 知识层,如测试学员,作职能技术级别鉴定;
3) 应用层,如直属主管和内外部客户调查等;
4) 结果层,如组织工作绩效评估。
无疑第四层是最令人向往的,同时也面临很多困难:技术和经验要求较高,需要高层支持和多因多果造成的影响等。值的注意的是,随着人们对知识经济管理理论和手法探索的不断深入,知识经济量化管理的趋势已经出现,由此对培训成效的评估的具体化和科学化将产生重要的影响。
影响内训成效的因素
1) 人的因素
1. 老板、总经理
“大海航行靠舵手”,如果企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判断,那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题,必须不断同老总沟通,力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识,得到支持(前提是:培训计划努力做到实效又省钱)。
许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区,不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向,而是盲目跟风,跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事,如果老板指的方向错了,培训难有实效就是必然的。
2. 各部门主管
培训的员工行为能否改善,很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙,可想而知员工要么认为培训内容不实用,否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程不错,但当员工回到工作岗位后没什么良好变化,有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通,对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等,力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况,充分尊重、听取他们的意见和建议,改进自己的工作,争取他们的深度配合,力求培训内容在工作要求中有所体现,促使员工行为的改善。
3. 受训员工
培训要有实效,一定要充分考虑受训员工的实际情况,包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等,在企业整体发展需求的范围内,尽可能贴近员工个人需求,以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训,往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。
2) 管理体制的因素
培训不是管理工作的配角,培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。这是要在企业的管理理念和制度(包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用)等方面充分体现和明确规定的。而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。企业没有把培训纳入各级管理工作中,而只把培训当成培训经理负责的辅助工作,没有体现在管理理念和管理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。
企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估,都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。再有,受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来,这样就解决了员工 “培训有什么用?” 的问题。
3) 课程设置及培训讲师因素
1. 课程设置
培训要有针对性,为培训而培训,流于形式,只是完成培训任务,是不会有实效。课程设置前要有调查,缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面,不符和公司整体发展方向,培训是为企业发展服务的,不能只按员工意见进行培训,综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。
2. 对讲师的要求
1. 首先,讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等。
2. 其次,培训方式可以多样,案例分析、讨论、讲解,工作情景的模拟,轻松的游戏培训,课程讲授,员工工作经验分享,问题讨论,工作协调会议,单独辅导等等。可根据实际情况进行灵活运用,以实效为目的。
3. 单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。这里要说明,只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果,课堂很热闹但培训完了就结束了,员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。员工课堂满意度高,不等于培训后实际绩效好,一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。
3. 请什么讲师合适
企业内部讲师的人选可以多种渠道并举,可以是专业讲师,也可以请某个部门经理或有专长的员工,不同的讲师适合不同的课程。这里要强调,企业要运用好各级管理人员,把他们培养成为讲师型、教练型管理者,这样,企业就有了很多讲师、教练,关键不只是现在他们讲的、教的好不好,更主要的是在企业提倡、培养这种意识和氛围,让传、帮、带成为企业文化的一部分。优秀的教练型管理者就有了成长的环境,才可能培养出更多的培训师型的管理人才。企业内部培训要培养使用好内部讲师。
提高内训成效的一般方法
1) 培训主管,培训主管要是一专多能的复合型人才,具有全局意识、良好的沟通协调能力,学习能力强,思维灵活,善于发现和解决问题。
2) 企业的发展规划和年度发展重点,制定公司未来对人力资源的质量和结构要求,并对比现有人员素质与企业各工作岗位要求之间的差距,从而确定出企业员工的培训方向。
3) 根据各部门岗位职责,员工访谈、会议、业务跟踪等确定员工应知、应会是什么。并了解员工个人的培训需求。
4) 了解员工主要欠缺什么:
1. 是通过其岗位应知应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。
2. 是通过绩效差距,分析员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因(是由于知识能力的欠缺,还是因为工作态度不够端正、业务流程不合理、部门之间协调不利或其他原因所致)。
5) 员工培训需求进行汇总、排序、分类、分级,按知识、技能、认知、态度,共性还是个性,人员问题还是设备条件问题,分出 优先次序、轻重缓急、精通还是掌握等。
6) 内训需求不等于计划,培训计划还要考虑到企业不同岗位的设置,现有的条件,各部门特点,员工性格等等不同情况来制定。如:共性的知识类、心态类课程,由企业统一培训;必须掌握的业务流程、工作中的应知应会等各部门个性课程,由各部门主管负责组织培训;其它的管理类课程由公司组织安排外训。
7) 求各部门主管把培训、激励员工作为重要工作内容来对待,真正把员工成长和经营绩效有机结合起来,并将其列入管理人员岗位职责和绩效考核范围。
8) 培训时间、方法、形式可以灵活多样,结合企业各部门的实际工作情况而定,以受训者能够接受、结果有效为原则。

活动 (5)

筹备
指为进行工作、举办事业或成立机构等事先筹划准备。活动筹备是一个复杂的过程,它涉及团队的组建、活动项目的管理、资源的调度、预算的制定和成本控制等复杂工作。同时还涉及活动的宣传和推广及活动的营销和赞助。其中,对活动进行项目管理是活动筹备中的重要环节。
执行
从本质上说,执行就是一个实现目标的过程,它不再是纸上谈兵、天马行空地构思一个方案和计划,而是如何让这些方案和计划落到实处,实现预期的构想。而且随着活动产业的成熟和发展,活动执行的标准化、模式化的工艺流程将是未来活动的发展趋势。

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